Oren Israelson
Start Up Business Growth Expert
Translating vision and values into winning culture, and business strategy into operating principles
Maayanot 71 Yuvalim Israel 2014200
oren@istartupgrowth.com
+972547606644
Copyright © 2022 Oren Israelson Start Up Business Growth Expert | Powered by Oren Israelson Start Up Business Growth Expert
“אף אחד מהגנרלים לא העז להתיישב לידי ולתת לי עצה, אני ניהלתי את המשבר הזה למיטב הבנתי ולא הרגשתי שאני צריך אותם, הם היו שם אבל לא התערבו, הרגשתי שכל חייל המודיעין הוא העיניים והאוזניים שלי, וכל צה”ל (גם בלי לדעת) עובד בשבילי, ואני מקבל את כל התמיכה שאני צריך” מספר עומר בר לב, בפרק הראשון והמצויין של הסדרה סיירת מטכ”ל (הוט).
התאור מתייחס לארוע משברי מורכב אותו ניהל בר לב בתפקידו כמפקד המבצע, כשבחדר הבקרה איתו יושבים ראש אמן אהוד ברק, מפקדו הישיר ומפקדים בכירים נוספים. ברק מוסיף “הייתי שם בחדר אבל לא העזנו להתקרב, ישבנו על כסא בשורה השניה ולא התערבנו בניהול הארוע, היינו שם בשבילו”
תחושת המסוגלות של בר לב, יחד עם האמון המוחלט ביכולותיו של מפקדיו והתמיכה הארגונית אותה קיבל שכללה את כל המשאבילם להם היה זקוק אפשרו לו להתנהל בעצמאות הנדרשת.
בעולם החדש העובדים זקוקים לאוטונומיה. המנהלים, גם הם זקוקים לה ומבקשים להביא את הגרסא הכי טובה של עצמם לארגון. האוטונומיה מחזקת מאוד את תחושת הבעלות על המשימה והמחויבות להצלחתה.
עקרון האחריות וחופש הפעולה, בא לידי ביטוי בדוגמא של בר לב באופן הקיצוני ביותר שניתן לדמיין. יש כאן חיי אדם על הכף, והרבה מאוד מה להפסיד, רמת חוסר הוודאות בסיטואציה גבוהה ועדיין ניהול המשבר מתאפשר באופן שמביא לידי ביטוי תרבות ארגונית אשר מאפשרת למוביל המשימה אוטונומיה, קבלת החלטות, חופש פעולה ואחריות.
בעבודתי עם פאונדרים וחברי הנהלה אני מוצא שאחד הדברים הקשים ביותר למנהל הוא לתת אוטונומיה, לסמוך, לאפשר שיקול דעת, שימוש בידע המקצועי, קבלת החלטות בזמן אמת וניהול משברים.
גם אלו שמתאמנים בלתת אוטונומיה, מתכווצים פעמים רבות ו”תופסים פיקוד” בעת משבר, והופכים למנהלי הארוע בפועל. באף אחד מהמקרים האלו אין חיי אדם, אין סיכון ממשי ואין מדינת אוייב מעורבת. הכל קורה תחת אור הניאון ולאור מסך המחשב. ועדיין המנהלים מאוד מתקשים לסמוך, לאפשר, לשחרר ולשבת כמו שישבו הגנרלים בשורה השניה.
בשיחות עם קהילות המנהלים שאני מוביל, הצורך באוטונומיה עולה כמעט בכל מפגש ושיחה על העובדים: “הם רוצים לקבל בעצמם החלטות, ולהרגיש שסומכים עליהם”, “הם רוצים שיאמינו בהם ויאתגרו, אבל לא יגידו להם איך לעשות את העבודה ומתי לבוא למשרד ומתי ללכת”. אני שומע בשיחות האלו הרבה מצוקה מצד המנהלים, שנדרשים להתמודד עם הצרכים האלו בלי כלים, וברקע המנהלים שלהם, חלקם מהעולם הישן, שיוצאים מדעתם כש”המשרד ריק בחמש” ומעדיפים לתת למפתחת הבכירה כדי שיעשה אותה כמה שיותר מהר את המשימה ולא “לבזבז זמן על ניסויים והתפתחות אישית של עובד אחר”.
בספרו על התרבות הארגונית בנטפליקס, #norulesrule מתייחס ריד הייסטינג, לעקרון החופש והאחריות המרכזי בארגון. באחת הדוגמאות בנוגע למעקב אחרי מי מגיע אחרון ומי הולך הביתה ראשון, הם אומרים את מה שכולנו יודעים ומעטים בוחרים:
“הבאנו את הטובים ביותר, הכשרנו אותם, ועלינו לתת להם את החופש להצליח. הם יודעים איך לעשות זאת. אנחנו לא מודדים מתי מישהו מגיע ומתי
הוא הולך אלא מה התרומה שלו לארגון.
מעולם לא הייתי חלק מסיירת מטכ”ל, ואני לא יודע כיצד נבנתה התרבות הארגונית המתוארת, אבל אני ממליץ לכל מנהל שקורא את הקטע הזה, לנסות ולעבור לשורה השניה. לזכור שהדרך היחידה לזכות בעובדים מסוגלים, מאמינים בעצמם ועם תחושת אחריות, היא לתת לעובדים ההזדמנות, את החופש לבצע, את המקום להוביל ואת האוטונומיה שתאפשר להם להביא את עצמם לידי ביטוי באופן הטוב ביותר.