“אז אתה בעצם אומר לי שכל פעם: שנעבור שלב נצטרך להחליף פה חצי חברה ולכתוב מחדש את כל התהליכים ???” שאל אותי מנכ”ל מייסד של סטארט אפ בתחום הביוטכנולוגיה, איתו התחלתי לעבוד לאחרונה. “לא” עניתי, והרגשתי את הבהלה בקול שלו. “אבל אתם חייבים להתחיל לבנות את הארגון העתידי, לתת מענה לבעיות של מחר וכדי לעשות את זה חייבים לעשות כמה התאמות, להבין שמה שהיה לא מתאים למה שיהיה” 

השיחה התרחשה במטבח, אחרי שסיימנו את המפגש השבועי שלנו, ובו שיתפתי אותו בתמונה שאספתי על הארגון בתום תהליך אבחון שערכתי. התמונה שהתקבלה היתה של ארגון לא מאוזן בין הצרכים ליכולות. קצת כמו נער מתבגר שמביא איתו יכולות שפיתח מגיל קטן ובמקביל תוך חודשים ספורים נדרש לתפעל איזורים שלמים חדשים לחלוטין ובהם הוא פחות שולט אבל לא מכיר בכך וגופו הגדול לא באיזון עם מוחו הצעיר. הסטארטאפ הזה הזכיר לי נער מתבגר. אז סיפרתי לו על חוק ה3 וה10. 

=============================================================

מדובר בתפיסה יותר מ”חוק” שהתחילה אצל מיקיטאני Mikitani, מנכ”ל רקוטן Rakuten  (האמזון היפני) והתפתחה אצל פיל ליבני Libin המנכ”ל לשעבר של Evernote. ואומרת דבר פשוט להבנה וקשה לעיכול “בכל פעם שהחברה שלך גדלה פי 3 ו10 הכל נשבר“

מיקיטני הקים את החברה בטוקיו ב1997 וכיום הם מונים 28 אלף עובדים, ביותר מ30 מדינות. הוא שם לב שבכל פעם שהחברה גדלה מ3 ל10 או מ 300 ל 1000 עובדים, שום דבר לא עבד כפי שהיה צריך לעבוד.

בפרק המעולה, בפודקאסט The Tim Ferriss Show, הוא מספר לFerriss  על חוק ה 3 וה 10 ש”הכל שנשבר“. תהליכי הגיוס, קבלת החלטות, התקשורת בין קבוצות, ישיבות ההנהלה,התמיכה הטכנית וכל פעם המערכת נדרשת לאיזון, בנייה מחדש של תהליכים, למידה והטמעה שלהם ואז שוב הכל נשבר כשהחברה גדלה פי 3 ו10 . 

הבעיה היא, שמרבית הפאונדרים עוברים את השלבים האלו בלי להבין שהם קורים. כשצומחים מהר, הפוקוס הוא על בניית המוצר, עמידה ביעדי מכירות וגיוס מהיר של עובדים וכשמגיע צורך לשינוי בהלה מציפה אותם ומשתקת. וכך קורה, שסטארט אפ של 300 עובדים, פועל עם מערכת שכר שנרכשה כשהיו 30 עובדים ותקשורת בנוגע לGTM, ממשיכה להתנהל אצל המנכ”ל במשרד למרות שגוייס CRO בחוף המערבי.

לאחרונה הובלתי אבחון, בארגון שנמצא בצמיחה מהירה מעל שנה, ולמדתי שתהליכי שחרור גרסא מובלים על ידי צוות הפיתוח (“כי ככה היה תמיד”), שלא מבין לעומק את הצרכים והאתגרים, של אנשי המכירות והמרקטינג (כי הם בארה”ב), ולמרות שיש צוות מוצר (חדש יחסית), הם לא אלו שמאשרים גרסא לפרודקשן. 

בנוסף, במהלך האבחון, נוצר משבר אמון גדול מאחר ואחד הצוותים יצא עם פיצ’ר בלי להתייעץ/לתאם/לעדכן את מנהל השותפים בשטח, מה שהוביל למבוכה גדולה ופגיעה (על פי מקורות זרים) במוניטין של החברה וביחסים עם שותף אסט’ גדול. גדלתם פי 3? הכל נשבר!. 

בארגון שכל הזמן גדל, תפקיד המנהלים התמידי, הוא לבחון את התאמת התהליכים, הכלים היכולות והשיטות לשלב הבא ולקחת החלטות אמיצות ומהירות כל הזמן כדי למנוע מהכל להשבר. זה נכון גם להתאמת יכולות העובדים לצרכים העתידיים, הגדרות התפקידים שחייבות להתעדכן, התאמת מבנים ארגוניים, תרבות ארגונית שמתאימה לארגון עם 50 איש בה אפשר לעדכן את כולם (כי כולם כאן) והמנכ”ל יושב אישית עם העובדים ומעדכן אותם, ואם המיקרו מתקלקל מישהו מביא את שלו מהבית למחרת, לא מתאימה לארגון בן 150 עובדים בו כדאי לבנות תהליכי תקשורת מסודרים, למשל אג’נדה לשיחת חברה תקופתית, כמה נהלים בסיסיים ותקציב מסודר, ממנו נרכוש מיקרו חדש. 

אם זה ככ ברור, למה רבים לא עושים את זה ? הסיבה לדעתי היא חסמים, ויש רבים כאלו.

• מערכת החיסון : הרבה מהשיחות שניהלתי בשנים האחרונות עם “דור המייסדים” בסטארטאפ הסתיימו ב”הגענו למה שאנחנו בגלל שכך עושים פה דברים” וזה היה בתשובה לצורך בהענקת אוטונומיה לעובדים מעבר לים, או הקמת שדרה ניהולית נוספת שתרחיק את ההנהלה מהשוטף, הטמעת שיטת מכירות מובנית ומבוססת דאטה ועוד. מערכת החיסון שהביאה את הארגון עד הלום, היא זו שמעכבת אותו ומונעת צמיחה בריאה.

• תפיסת תפקיד: פעמים רבות המנהלים לא רואים את תפקיד ההנהלה כזה שאחראי לבנות עתיד בריא לארגון. כמעט בכל ישיבת הנהלה בה השתתפתי הפוקוס היה על כאן ועכשיו, טקטי. עדכונים, תוכנית רבעונית, סטטוס חודשי. כל אלו מתוקשרים לכלל הארגון ומנציחים תפיסה בה מטפלים במה שדחוף ועובדים על כאן ועכשיו. בעיני תפקידה של הנהלת ארגון, ולא משנה גודלו, הוא להבטיח שמערכת ההפעלה הארגונית בו מותאמת לצרכים העכשיווים והעתידיים. חשוב לטפל במשברים מול לקוח או בעסקה אסט’ אבל בשביל זה הבאתם אנשים מצויינים, תנו להם אוטונומיה ותסמכו עליהם, בזמן שמתפנה לכם, תתעסקו בבניית היסודות לצמיחה בריאה. 

• תרבות – אנחנו חיים במדינה צעירה, תפיסת הכאן ועכשיו היא הנרטיב עליו גדלנו ובזכותו הוקמו ישובי “חומה ומגדל” בן לילה” והגיבור הוא זה שמאלתר ומקצר תהליכים, וזה שלימד אותנו שדברים חייבים להתרחש מהר, כאן ועכשיו. פאונדרים רבים מקבלים פריחה מהמילה “דיון אסטרטגי” ואחרים נאטמים כשמדברים על תהליכים, שיטות ארוכות טווח ותכנון. ההסבר יהיה לרוב, “אין לנו זמן להתעסק בקומבייה, פה זה לא הצופים,זה לא מה שחשוב עכשיו” וזה ההבדל בעיני, בין הקמה של חומה ומגדל בן לילה במדינה צעירה, לבין בנייה של גורדי שחקים וחברות שלנצח נבנו.  זה מה שאיפשר לפאונדרים איתם אני עובד, לנצח את הקורפורייטים הגדולים וזה מה שהביא אותם להקים חברה שעושה את הבלתי אפשרי והלא יאומן, וזה מה שמעכב את הארגון כרגע. כדי לצמוח בריא, חייבים להתאים מחדש את מערכת ההפעלה הארגונית, כי כל 3 ו 10 הכל נשבר.

איך מתחילים ? 

תסתכלו במראה – עצם ההכרה עם חוק ה3 וה10 פותחת את החשיבה ועוזרת מאוד לפאונדרים, השינוי מתחיל בהכרה בכך שמה שהיה לא מתאים כבר וחייבים לפעול מהר כדי לעדכן. שיחה כנה בין חברי ההנהלה כשהחשיבה על החוק ברקע היא הזדמנות לשינוי. 

אל תפחדו מהפחד : אל תבהלו, לא צריך להחליף את כל העובדים, לא צריך לבנות מחדש את כל התהליכים, אנחנו מדברים על התאמות, תיקונים ועדכון. בנוסף, הוספת כמה נהלים או כמה תהליכים לא יהפכו אתכם לקורפורייט. לתהליכי קבלת החלטות מסודרים יש ערך אדיר שמתגמד לעומת ה”בירוקרטיה שהם מוסיפים” והגדרות תפקיד מחודשות זו לא מילה גסה והן יוצרות בהירות ופוקוס גם במחיר של להרוג את תרבות ה”כולם עושים הכל” שהיתה מעולה עד אתמול אבל לא בריאה למחר. 

הטמיעו תפיסת “לנצח נבנו” בתרבות , זה חזון (לא להבהל מהמילה), שמשנה תפיסה ומוביל אנשים לחשוב רחוק ולתכנן. תפיסת “לנצח נבנו”, כשהיא מוטמעת, באה לידי ביטוי בכל תהליך קבלת החלטות, בכל פתרון בעיה. באחת החברות בה ייעצתי בשנים האחרונות, הובילו הפאונדרים (בהנהלה שמורכבת מיוצאי אמזון בכירים) תפיסה כזו. הם ניהלו בכל שלב, את השלב הבא, קיימו כל הזמן דיונים אסטרטגיים בפורומים רחבים ועבדו לפי מערך שלם מקרים ותגובות לדבר הבא. הקפידו לגייס על פי הצרכים של עוד חצי שנה והמשפט שכל הזמן הוזכר בשיחות, היה start with the end in mind . 

תשאלו: אתם מוקפים אנשים מעולים שגייסתם, חלקם עבדו בארגונים גדולים מאוד ומבינים מה צריך כדי לנצח. הם חיים את השטח ומרגישים מה כבר לא מתאים ומה חשוב לעדכן, הם דורכים זה על האצבעות של האחר כי התפקידים השתנו והם יודעים איפה חשוב לטפל. תשאלו אותם. 

תתאמנו: שינויים דורשים גמישות מחשבתית אומץ, דורשים נחישות והתמדה. אחרי שהסתכלתם למציאות בעיניים, התייעצתם והחלטתם החלק החשוב שנותר הוא פעולה. לעיתים מדובר בהגדרות מחדש של תפקידים או פרידה מאנשים שהיו שם מהימים הראשונים אבל כבר לא מתאימים ולעיתים בהטמעה של תהליכים חדשים. יהיו לכל מהלך כזה הרבה מתנגדים וכמו כל שינוי חשוב לנהל אותו באופן מתוכנן ונבון. 

שחררו שליטה:  בסטארט אפ, יש מעט משאבים, כדי למנף את הכישורים והכשרונות בארגון, חשוב להטמיע בתוך התרבות הארגונים של החברה ערכים והתנהגויות שמעודדים אוטונומיה ולקיחת אחריות כך שהמנהלים ייזמו עדכונים של “מערכת ההפעלה הארגונית” כל הזמן בכל התחומים ממקום של “בעלות” ותחושת שייכות.

חוק ה3 וה10 בכל שלב של חברה, הוא פוקח עיניים, הוא אומץ על ידי מנכל”ים רבים מאז שדובר לראשונה, ואני מוצא שבכל פעם שארגון בוחר להשקיע משאבים בתכנון, פיתוח, התאמה של תהליכים, מבנים, תרבות ושיטות לצרכים שיבואו הוא מגיע לשם מוכן יותר, חזק יותר, גמיש יותר להתאמות ושינויים שידרשו.