מותק כיווצתי את ההנהלה - בניית צוות מוביל בסטארט אפ

בחיי כל ארגון צומח, מגיע השלב בו ישיבות הנהלה נראות יותר כמו במת נאומים בכנסת ופחות כמו שולחן דיונים וקבלת החלטות. בשלב הזה לא ברור מה תפקיד הפורום וכיצד נבחרים המשתתפים בו. ההנהלה מונה חברים רבים מדיי ובהתאם הישיבות מתרכזות בעדכונים ובמצגות. המנכ”ל מקבל את ההחלטות לבד או בפורום קטן יותר “מטבחון” כי אי אפשר להתייעץ עם מספר דו ספרתי של משתתפים ולרוב כשנכנסים לפרטים מגלים שההנהלה גדלה עם הארגון ומונה אנשים רבים, “שהיו שם” ולא בהלימה עם השלב האבולוציוני בו נמצאת החברה. 

הנהלה היא הגוף המשמעותי ביותר בהצלחת החברה, היא זו שמתטווה את התרבות הארגונית, האסטרטגיה ומימושה וקובעת את היעדים והדרך אליהם. אלו הידיים שמחזיקות את ההגה ומשיטות את הספינה אם תרצו. פגישות החברים בה חייבות להתמקד בהנהגת הארגון ובהובלתו קדימה. צוות ההנהלה מהווה עבור החברים בו, את הצוות הראשון אליו הם משתייכים לפני הצוות אותו הם מנהלים ובהתאם תחושת השייכות לצוות חיונית להצלחתו. 

כשאתם נתקלים בקושי להוביל את צוות ההנהלה, מתמודדים עם עובד שרוצה/דורש להיות חלק מההנהלה ומתקשים להסביר לו ולעצמכם למה לא/למה כן, אתם צריכים לעצור ולבדוק כמה דברים. 

ישיבת הנהלה היא הישיבה היקרה ביותר בשבוע העבודה וככזו היא מוכרחה להביא ערך לארגון. אני מאמין בכלל האצבע שאומר, אם אפשר לשלוח את זה, בואו לא נבזבז על זה זמן בדיבורים. ובהתאם עדכונים מקומם במסמך ולא בישיבה. ישיבה בה מספר כל משתתף מה עשה הצוות שלו השבוע, כיצד עמד או פספס את היעדים ומה התכנית לשבוע הבא אינה ישיבת הנהלה פרודוקטיבית.

כדי שצוות הנהלה יתפקד הוא צריך להיות (מניסיוני בלבד ולא על בסיס מחקרים) בין 3 ל8 חברים, כדי שאפשר יהיה לנהל דיון פרודוקטיבי, לייצר אינטימיות, שיח כנה ופתוח, לבנות אמון ולהביא את הצוות לסינרגיה ועבודה משותפת, בצוות קטן אפשר לזוז מהר, להתעמת באופן בונה ולתת משוב. האם יש צוותים גדולים יותר משמעותית שמתפקדים היטב, כן. האם זה אופטימלי ומומלץ להובלת ארגון, בעיני לא. 

הקושי הגדול ביותר של בניית הנהלה קטנה, זרירזה ויעילה הוא ההחלטה מי לא יישב בה ולאחר מכן כיצד מתאמים עמו ציפיות. פגשתי מנכ”לים שמעדיפים לפטר את חבר ההנהלה ולא להתעמת איתו בהודעה על כך שתפקידי ההנהלה משתנים ואין לו יותר מקום בצוות. זו בשורה טעונה ומאיימת על המבשר, סיטואציה ממנה מנסים להמנע מנכ”לים רבים גם במחיר של האטת היכולות של הצוות ופגיעה בביצועי החברה. 

ליווי של תהליך בניית הנהלה מתפקדת ביעילות, יתרחש לרוב בארגונים שגדלו בשנה האחרונה, כאלו שמרגישים שצוות ההנהלה בהם מתקשה לתפקד ולקבל החלטות, שתפקידו לא ברור לכל משתתפיו והוא לא מוביל את הארגון בצורה יעילה. בתהליך כזה אני עובד לרוב עם המנכ”ל על ההתפתחות האישית שלו, הגדרת תפקיד מחודשת, תאום ציפיות והעצמת הכפופים לו. התהליך ויתחיל בשאלות שכל מנכ”ל צריך לשאול את עצמו כל כמה חודשים ואני ממליץ לשאול זאת במסגרת ישיבת הנהלה בקול רם :

מה תפקידה של ההנהלה בחברה ? מה הערך שאנחנו מביאים לארגון כצוות ?

מה יקרה אם לא תהיה הנהלה ? 

מי בארגון מוביל את פעולות היום יום ? כיצד מתקבלות החלטות ? 

מי צריך לשבת בחדר ? למה ? מה יקרה אם לא יהיה חלק מההנהלה ? 

באילו מנגנונים קיימים בארגון כדי החלטות לפועל ? 

התשובות לשאלות אלו לא פשוטות ולרוב לא חד ערכיות. בתוך כך ככל שנתאמץ לענות בכנות ובחדות נקבל תוצר בריא יותר ויעיל יותר לבניית הצוות שיוביל את הארגון. לאחר מכן צריך לבחון את תפקידי מנכ”ל ולשאול האם הוא מאפשר לצוות להתקיים ? לצמוח ? לתפקד ביעילות ? האם מעצים את חברי הצוות ? מה תפקידו בהובלת הצוות ? 

השלבים הבאים הם ניהול השינוי, בהתאם לתשובות, לעיתים הגדרת תפקידים מחודשת, אימון בהעצמה, קבלת החלטות ולעיתים שינוי מבני עמוק. 

אז במקום לבזבז זמן בישיבות הנהלה לא מקדמות, בואו נדבר על איך מובילים שינוי, באומץ ואחריות ניהולית. 

בהצלחה